Николай Карякин: педагог-клиницист должен быть погружен в практический процесс

Программы минимум и максимум

– Давайте по примеру специалистов по подбору кадров начнем с вопроса, каким вы видите ПИМУ через пять лет?

– Этот вопрос я сам задаю сотрудникам при приеме на работу. Если человек не может ответить, каким он видит себя через пять лет, мне сложно понять его мотивацию к трудоустройству в наш вуз.

Я бы ответил на ваш вопрос так. Прежде всего это вуз, где главная роль отведена человеку. Врач лечит именно человека, не орган и не систему. Университет будущего – это место, где интенсивно обучается педагог, где есть собственная многопрофильная клиника, где студенты и педагоги-клиницисты погружены в практическую помощь самым сложным пациентам. Это вуз, где созданы условия для воспитания личности врача. Вуз, который опирается на цифровые технологии, потому что они позволяют быстро доносить знания, передавая их из одной точки мира в другую. И, конечно, это открытый вуз, не замкнутый в себе, а слышащий мир, воспринимающий критику.

Буквально за несколько минут до нашей встречи мы обсуждали с коллегами проведение очередного социологического опроса студентов по поводу дистанционного обучения. Нам очень важна обратная связь не только от студентов, но и пациентов, медицинских организаций и органов власти – насколько они удовлетворены уровнем подготовки врачей в нашем вузе.

– Что бы вам хотелось сделать в должности ректора: программа минимум и программа максимум?

– Программа минимум – повышение уровня обучения педагогического состава с погружением педагогов клинических кафедр в ежедневную лечебно-диагностическую работу.

Вторая составляющая – укрепление материально-технической базы университета. Первые шаги по университетской клинике сделаны: мы имеем 475 коек, в том числе 35 реанимационных, но пока они работают в довольно стесненных условиях. Дефицит площадей составляет 300%. Сейчас мы получаем от городской администрации здание площадью 2900 кв. м. Нами запланирована его реконструкция с увеличением еще на 2000 кв. м. В нашем институте травматологии и ортопедии есть федеральный ожоговый центр, но такое соседство с другими отделениями неправильно. Поэтому в новое здание мы хотели бы полностью вывести комбустиологию.

Есть проблема с общежитиями. Последние два года вкладываем в это направление много средств, но у нас 1800 мест, 5 зданий, их невозможно привести в порядок быстро. Ищем альтернативные способы скорейшего решения проблемы. Вместе с компаниями, которые привозят к нам иностранных студентов, арендуем хостелы. Это несколько дороже для ребят, но проект интересный, и к нему впоследствии присоединились другие вузы Нижегородской области. Так родился межвузовский кампус, и мы хотим его расширять совместно с региональными властями.

Как максимум – соответствие вуза стандартам международного медицинского научного сообщества, что включает современную, регулярно обновляющуюся материально-техническую базу, погружение большинства педагогических работников в научную либо научно-клиническую деятельность, результатом которой становится создание новых знаний и обучение студентов компетенциям, необходимым современному врачу. На мой взгляд, общество ждет, чтобы доктор сочетал в себе тонкого психолога и эрудированного специалиста с достаточным практическим опытом.

Откуда берутся деньги

– С какими сложностями сталкиваетесь в ходе реализации намеченного?

– Денег на все задуманное, к сожалению, не хватает. Но это лишь одна сторона. Мы стараемся оптимизировать расходы и находить источники финансирования, давать больше образовательных услуг, постоянно повышая их качество.

Сейчас изменился рынок последипломного образования, на него пришло много частных организаций, возникла открытая конкуренция. Ситуация, когда вуз мог быть уверен, что все специалисты региона гарантированно будут учиться в нем, в прошлом. Конечно, здоровая конкуренция всегда полезна, однако данная ситуация не обходится без перегибов.

Я был на заседании Госсовета под руководством президента страны Владимира Путина в октябре прошлого года, и одно из поручений, вышедших по его итогам, – проработать вопрос регулирования деятельности организаций, предоставляющих услуги постдипломного образования. Сейчас случается, что конкурсы на оказание таких услуг выигрывает организация, которая преимущественно занимается строительством или продажей автотранспорта. Это происходит из-за того, что подобные компании демпингуют, особенно в ходе электронных торгов. Они не вкладывают финансы в содержание штата педагогов, современное оборудование и т.д. Все-таки определенное регулирование быть должно, а у тех, кто учит, должна быть ответственность за качество обучения.

– Итоги приемной кампании этого года, насколько они отличаются от прошлых лет? Как изменилась экономика учреждения из-за того, что Минздрав выделил больше бюджетных мест, а значит, меньше абитуриентов пришли на коммерческие места?

– В этом году число поступивших на коммерческое обучение снизилось примерно на 7%, то есть незначительно. При этом увеличение бюджетных мест (+10%) позволило нам компенсировать выпавшие доходы.

К тому же мы развиваем сотрудничество с другими вузами и другими странами. По понятным причинам в этом году к нам приедет меньше иностранных студентов: планируется к приему 300 человек против 375 в 2019 году, но это очень неплохой показатель.

Плюс зачислено в три раза больше студентов в рамках сетевых форм обучения и договоров, подписанных с вузами стран СНГ, в частности, 258 человек из Узбекистана. Мы им читаем лекции дистанционно, а практические занятия они проходят на месте. Это интересная модель, позволяющая расширять экспорт российских образовательных услуг.

Научный подход и проверка на прочность

– Планируете вводить новые специальности?

– Рассматриваем возможность открытия магистратуры в сфере информационных технологий в здравоохранении. Возможно, выберем путь сетевой образовательной технологии в партнерстве с Нижегородским политехническим университетом, который уже много лет реализует такую магистерскую программу. С этого года открыли магистратуру по клинической психологии.

– Какие научно-исследовательские проекты выполняются в ПИМУ?

– У нас есть несколько проектов, которые финансируются Минздравом России. Это трансплантация кишечной микрофлоры у пациентов с расстройствами аутистического спектра. Есть гипотеза, что различные ментальные нарушения у детей могут быть зависимыми от микробиоты кишечника. Мы получили госзадание Минздрава и выполняем исследование.

Вторая тематика касается подбора клеточных технологий у пациентов с поражениями поджелудочной железы и развитием сахарного диабета. Другая тема посвящена персонифицированной терапии онкологических пациентов с использованием клеточных технологий.

В рамках частно-государственного партнерства вместе с производителем лазерного оборудования медицинского назначения «МеЛСиТек» запускаем проект по генетике. Компания приобрела для нас геномный секвенатор, а мы оборудовали лабораторию. В рамках проекта сможем выполнять научные исследования и предоставлять услуги жителям Приволжского федерального округа по диагностике генетических заболеваний.

Лакмусовая эпидемия

– Какие уроки из эпидемии COVID-19 вы вынесли?

– Для нас это стало проверкой боеспособности, которую мы с честью прошли. На базе ПИМУ открылся ковидный госпиталь, в котором работали 205 человек из числа студентов, врачей и педагогического состава. Руководила этим направлением госпитальный эпидемиолог, заведующая кафедрой эпидемиологии Ольга Ковалишена. Организовано все было так, что у нас не было ни одного случая заболевания COVID-19 среди сотрудников госпиталя. Помимо строгого соблюдения шлюзования, зонирования, использования средств индивидуальной защиты, было задействовано много информационных решений, что также позволило сократить количество контактов с больными и снизить уровень контаминации.

Я считаю, это очень серьезное организационное достижение коллектива. И сейчас мы активно делимся опытом с коллегами, оказываем им консультативную поддержку.

Эпидемия проявила лучшие и худшие качества в людях. Кто-то активно включился в эту работу и проявил себя, а кто-то предпочел остаться в стороне. По итогам этих нескольких месяцев было сделано несколько кадровых решений, а некоторые сотрудники получили повышение по службе.