Путь самурая

Окно к пациенту

В рамках пилотного проекта Минздрава первыми внедрили бережливые технологии в медицине Ярославская, Калининградская области и город Севастополь. Каждое учреждение само выбирало узкое место, которое доставляло больше всего хлопот и неудобств и явно нуждалось в оптимизации: процесс забора крови, прохождения диспансеризации или первичного приема у терапевта. Однако как театр начинается с вешалки, так и поликлиника начинается с регистратуры, а потому все участники пилота не смогли обойти ее вниманием.

Регистратор, словно многорукий бог Шива: отвечает на вопросы пациентов, принимает телефонные звонки, выдает талоны, ищет амбулаторную карту. Не спасает от очередей даже наличие в регистратуре сразу трех сотрудников, потому что зачастую один из них обслуживает лишь тех, кто идет по ДМС и хозрасчету, а таких пациентов объективно меньше, чем по ОМС. В одной крохотной частной клинике наблюдала картину, когда один регистратор только выдает бланк информированного согласия, второй вносит данные пациента в программу и распечатывает амбулаторную карту, а третий – принимает оплату. К кому выстроилась очередь? Конечно, ко второму.

Специалисты «Росатома» начали с того, что предложили изменить сам принцип общения с пациентами. Не через окошко, что зачастую становится непреодолимым барьером, особенно для пожилых людей с проблемами со слухом, - а напрямую. Были оборудованы специальные места в холле — этакие открытые приемные. Далее выстроили более рациональный маршрут передвижения посетителей с оптимальной траекторией, без хождения по этажам, без ношения бумажек из кабинета в кабинет.

«Результаты, которые показала нам Ярославская область, вдохновляют, — призналась министр здравоохранения Вероника Скворцова. — Очереди в поликлиниках сократились до 8 раз, ожидание приема у кабинета — до 12 раз. Высвободилось время на работу врача с пациентом — более чем в 2 раза. Врачи, младший и средний медперсонал почувствовали себя командой, что очень важно... Надеемся, все регионы включатся в этот процесс. И подумаем, как будем проводить соревнования между регионами по тому, как эта работа налажена».

В Севастополе тоже довольны, пускай и более скромными итогами, – время ожидания в очереди сократилось в два раза, и планируют до 1 июля 2017 года закончить капитальные ремонты в поликлиниках - участниках проекта. А к 31 декабря прелести кайдзен (японская философия, или практика, смысл которой заключается в непрерывном улучшение всех аспектов жизни) ощутят на себе еще 5 медучреждений. В Калининградской области в те же сроки готовы подключить к пилоту все поликлиники региона.

«Разработан план тиражирования положительного опыта "дорожная карта", - говорит заместитель министра здравоохранения Калининградской области Наталия Берездовец. - Созданы рабочие группы, в которые вошли представители первых участников проекта».

Кто-то теряет, а кто-то - находит

Справедливости ради стоит сказать, что бережливое производство в российской медицине успешно применялось и до пилотного проекта Минздрава. Чаще всего разрозненно, фрагментарно, но иногда – и в полную силу. Например, главный врач Иркутского диагностического центра, президент диагностической медицинской ассоциации России и стран СНГ Игорь Ушаков еще в 1997 году проходил стажировку по менеджменту здравоохранения в Японии, где на практике познакомился с философией кайдзен. Уже в 1999 году, с открытием Иркутского диагностического центра, стал осваивать элементы бережливого производства в своей работе. А в 2007 году применил системный подход.

«Преимущество внедрения ЛИН (Lean, бережливое производство) заключается в том, что ЛПУ само может выбрать методы и инструменты и применять их в любом сочетании, меняя и подстраивая их под свою философию и цели, - убежден Игорь Ушаков. - Успех зависит от всех участников бизнес-процессов - медицинских и немедицинских. Изменение ментальности медработника сопровождается изменением образа мышления пациента, причем это происходит в большей степени без какого- либо воздействия на него. Создается инфраструктура, направленная исключительно на пациента. Главный тезис - работа по улучшению должна вестись постоянно, непрерывно. Фокус, конечно, не только на потери времени пациента, но и на разнообразные потери, которые возникают у медицинской организации. Так, только финансовые убытки по складам за 2007-2010 годы нам удалось сократить на 100 млн рублей».

Еще в 2015 году центр стал использовать онлайн-оплату за услуги. Человек, не выходя из дома, мог заранее оплатить все, минуя кассу, а значит, сэкономить свое время в ходе визита в ЛПУ. Новшество сразу пришлось пациентам по душе. Сегодня уровень удовлетворенности пациентов Иркутского диагностического центра достигает 97%.

В 2014-2016 годах центр осуществил полное переоснащение современным оборудованием, завершил реконструкцию площади перед зданием, построил фонтан (инвестиции составили 550 млн рублей - только собственные средства, без привлечения бюджетных денег). Начато строительство филиала на севере Иркутской области в Братске (за счет собственных доходов и кредитных средств). Сдача объекта запланирована на январь 2018 года.

Рады и сотрудники ЛПУ, которые за эти годы не просто перестали сопротивляться изменениям, а втянулись в процесс и с удовольствием сами инициируют их. Еще бы, ведь результат превзошел все ожидания: за 10 лет зарплата увеличилась на 360%.

Правило без исключения

Но всем ли подойдет японская философия постоянного совершенствования? Или есть медицинские организации, которым не поможет никакое бережливое производство? Эксперты убеждены, что кайдзен одинаково полезен и передовикам, и отстающим, особенно тем, кто испытывают трудности с определенными ресурсами.

«С 2014 года нашими экспертами реализовано несколько проектов по внедрению принципов ЛИН в самых различных государственных организациях: от центра занятости до онкодиспансера, от Министерства труда и занятости до детского сада, - говорит заместитель директора, ведущий тренер ООО «Лин Вектор» Наталья Чупина. - Сотрудники большинства муниципальных учреждений (не только медицинских) видят корень проблем в клиентах (пациентах, гражданах). Надо понимать, что пациент - это участник нашего процесса, с которым не только можно, но и нужно работать. Повышение информированности пациентов, в том числе о негативных последствиях несвоевременной отмены им записи к врачу, повышают сознательность людей и в долгосрочной перспективе - эффективность процессов. Да, это отдельное направление работ, но это процесс медицинского учреждения, которым необходимо управлять. Как показывает опыт, первые улучшения, которые дают видимый эффект, можно реализовать без серьезных материальных вложений. Куда более значимым условием для получения результата являются воля руководителя и готовность сотрудников к изменениям.